a16z：一個高級框架 —— 漸進式去中心化_WEB

去中心化是Web3的當務之急——它也可以在其他商業環境中發揮作用。在Web3中，目的是為了安全、開放和社區所有權而摒棄中心化，而在更傳統的企業中，去中心化可以幫助利益相關者的參與和更明智的決策——例如，去中心化是執行“自我管理組織”這一流行概念的關鍵。

然而，開始時完全去中心化可能是困難的，甚至是完全不現實的。一個項目或業務的早期設計元素往往需要更中心化的視野和控制。而在早期階段的中心化可以使協調、啟動和快速迭代產品-市場契合度變得更容易。

不過，從某種程度的中心化開始，不一定會迫使你保持這種方式。在這里，我們將解釋一個高層次的框架，用于設計未來的去中心化，并提供一些關于何時和如何這樣做的指導。這些指導方針既適用于Web3項目，也適用于更傳統的組織。

我們的目的是幫助那些對去中心化感興趣的人思考如何應對這一挑戰。不幸的是，沒有一個放之四海而皆準的方法，因為去中心化的確切機制在很大程度上是由具體的商業環境決定的。因此，這只是一個介紹——它不是一個游戲手冊，那種用于決策的組成部分，而是一個關于如何開始思考總體問題的框架。

如果有一件事需要記住，那就是去中心化不需要“要么全干要么不干”。通過適當的規劃，你可以隨著時間的推移進行去中心化。為了有效地計劃，重要的是要了解你的企業可以從哪些方面進行去中心化，以及如何在適當的時候這樣做。

3000萬枚MATIC從未知錢包轉入幣安:金色財經報道，Whale Alert數據監測顯示，3000萬枚MATIC從未知錢包轉入幣安。[2023/4/10 13:54:46]

用我們很多人的經驗來做個比喻，漸進式去中心化就像一個組織變得完全遠程。開始時，在一個單一的中央辦公室里舉行面對面的會議對協調是有幫助的，但隨著時間的推移，變得更加去中心化是有意義的。但為了管理分布式工作，必須投資于遠程通信技術，以及仔細記錄業務實踐和架構。在設計一個組織時，知道有一天你們都將是遠程的會使未來的狀態更容易。漸進式去中心化也是如此。

去中心化可以是有價值的

去中心化是指將控制權和決策權從一個集中的實體——特定的個人、組織或團體——轉移到一個分布式網絡。這可以適用于企業的許多元素，包括內容創作、組織治理和流程，甚至技術棧。

去中心化往往是功能性的。例如，一個組織可以從一個分散的個人網絡中收集意見。事實上，Web3的價值創造在很大程度上是利用共享所有權來激勵許多人同時參與和投入。

在其他情況下，去中心化可以提供安全——例如防止審查制度。另外，由于監管原因，尋求利用自己的數字資產的Web3平臺也需要去中心化。

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也許最重要的是，去中心化可以作為一種承諾的形式，以用戶的最佳利益來建設產品——類似于共同治理如何引導合作社強調健康的文化和長期公平地在成員之間分配資源和收益。還有一群人更有可能自我選擇進入那些有計劃去中心化的項目，這既是出于原則，也是因為他們相信這樣的項目從長期來看會更有價值。

但去中心化并不容易

雖然去中心化對企業來說是有價值的——甚至是必要的——但最開始的時候可能會很困難。即使是那些長期致力于去中心化管理的公司，許多壓力也會在短期內推動中心化。

想想看，在沒有核心的核心團隊或中心化的決策過程的情況下，啟動一個產品或進行快速迭代，以達到產品與市場相適應的挑戰。此外，Web3中的去中心化通常也伴隨著對可組合性的期望，這就帶來了這樣的風險：在你達到規模之前，其他人可能會“分叉”你的產品。依靠去中心化的治理或其他形式的眾包投入，而沒有適當設計的支持結構——包括那些推動參與的結構——可能會使一個平臺面臨欺詐或賄賂的風險。

Vitalik：因FTX的中心化性質，其崩潰是不可避免的:11月12日消息，以太坊聯合創始人Vitalik Buterin表示，FTX的巨大崩潰是不可避免的，因為它的中心化性質。在被問及FTX和其他加密貨幣公司今年的崩潰時，V神說:“今年我們看到了大量這樣的事情，因為它們的模式從根本上說是壞的”。

Buterin指出，FTX的營銷類似于“1930年代獨裁者”的“個人主義風格”，這與加密貨幣精神完全相反。（decrypt.co）[2022/11/12 12:54:33]

這些力量在早期鼓勵中心化。但重要的是，要確保它們不會導致設計上的決定，使未來的去中心化更加困難。也就是說，即使在早期有很好的理由讓你更中心化，你也應該為未來的去中心化進行設計。

漸進式去中心化

這里有一些指導，可以幫助你積極規劃未來的去中心化。

首先，必須確定你的業務可以在哪些不同維度上實現去中心化。例如，一個平臺可能能夠分散內容策劃，即使仍有一個相對集中的技術棧。一個特定的產品可以被分割成“最小可分權單位”，這些單位大部分是相互獨立的，然后沿著這些維度分別進行分權。MDU可能包括核心團隊、外部貢獻者、技術棧等等——我們將在下面詳細討論各個維度。

聯合國官員：恐怖組織已開始利用加密貨幣籌集經費:10月31日消息，聯合國反恐怖主義融資協調員Svetlana Martynova表示，被排除在“正規金融系統”之外的恐怖組織已經轉向加密貨幣來資助其活動。

聯合國反恐委員會（CTC）于10月28日至29日在新德里和孟買舉行“特別會議”，Martynova發表講話稱，盡管現金、阿拉伯國家和南亞的傳統轉賬系統“hawala”一直是恐怖分子融資的主要方法，“我們知道恐怖分子會適應周圍環境的變化，隨著技術的發展，他們也會適應變化。”這些技術包括加密貨幣，“如果他們被排除在正規金融系統之外，他們希望匿名購買或投資某些東西，而且他們在這方面很先進，他們很可能會濫用加密貨幣。”（Cointelegraph）[2022/10/31 12:00:31]

即使在一個特定的MDU中，你也不必一下子從0到100.一個平臺可能會逐漸分散策展權，比如說，先從社區中征求內容建議，然后最終將內容的決定權完全移交。

在視覺上，我們認為這就像一組滑桿——也許是一個“去中心化均衡器”，對每個MDU有不同的調整。你可以按照自己的節奏滑動每根桿子，而滑動每根桿子的難度則取決于企業對該維度變化的準備情況。從這個意義上說，雖然考慮到去中心化的架構在前期成本較高，但它可以成為競爭優勢的一個關鍵來源，因為從長遠來看，它使去中心化的過程更容易。

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MDU的特點

重要的是要在如何去中心化和使什么去中心化的問題上保持一致，這需要一些高層的協調，通常還要對“去中心化均衡器”進行一些監督。在不同的業務和產品類別中，MDU會有所不同，但這里有幾個例子，以及如何為去中心化的成功進行設置的說明。

1.核心團隊。雇傭那些能夠設置工作的人，以便有可能讓外部成員接管一些責任——例如，一個社區經理，他設計社區的方式允許成員開始自我管理和自我治理。此外，投資于提高你的團隊的技能，將去中心化作為一個長期目標，以及支持這些努力的新技術和最佳實踐。

2.外部貢獻者。你越是朝著完全去中心化的方向發展，你的社區就越能參與到產品的發展和管理中。根據你想要的去中心化程度進行調整，你要以參與性的方式進行建設，培養社區參與到共享基礎設施的建設中，貢獻內容和/或管理系統。這不僅僅是邀請社區參與——你必須以一種能夠讓人們做出貢獻的方式來設計組織，并獎勵他們這樣做。這意味著建立強大的反饋和參與渠道，以及相應的結構和流程。

同時，在獎勵方面，引入獎勵積分或數字代幣來跟蹤和獎勵社區的貢獻，可以幫助激勵社區活動。例如，你可以從吸引外部開發者來測試你的核心基礎設施開始——也許通過分配獎勵給那些通過在協議基礎上構建而啟動活動的開發者。

3.技術堆棧。堆棧可以以模塊化的方式架構，允許你在開始時交換分散的集中式服務版本——例如，開始時在AWS上存儲內容，隨著時間的推移，過渡到去中心化的存儲服務，如Arweave或IPFS.

4.財務。你應該為去中心化制定計劃，包括最初為企業提供資金的方式以及內部和外部的資源分配方式。特別是，你應該以一種有彈性的方式構建財務，以便在沒有中央控制的情況下維持組織——例如，考慮你帶來的投資者對退出社區控制的反應，并考慮定期向社區財政撥款。

5.內部流程。重要的是在前期投入時間，思考你下放部分運營和業務流程可能需要的東西——例如，你可能需要豐富的文件，讓社區成員了解治理的具體決定的先例或背景。

明確列出你的組織的MDU可能是有幫助的，這樣可以提供一個清晰的觀點，讓你與團隊和社區分享各種杠桿。分享路線圖不僅符合去中心化的精神，社區也可以幫助你達到目標——并讓你負責。一旦你有了一套MDU，弄清楚滑塊目前在每個維度上的位置，并開始形成一個你希望它隨著時間推移而發展的觀點。這里也有一個有意義的操作順序，如果事情出錯，團隊可能應該從負面影響小的MDU開始。

要移動哪個滑塊，什么時候移動呢？

最后：你怎么知道什么時候該把滑塊往上移——也就是說，什么時候可以增加一個或多個維度的去中心化？

放大來看，首先重要的是，你的整個系統是相對穩定的。這到底是什么意思？在a16z的一篇早期文章中，JesseWalden鼓勵團隊評估他們在通往和超越產品-市場契合度的過程中的位置。你還需要經歷多少次迭代，以及多快？這一點很重要，因為任何形式的組織變革都會使運行速度減慢；你要把握好移動滑塊的時間，使減慢速度的長期效益超過短期成本。理想情況下，你也會在你的平臺的社會和經濟動態已經足夠穩定，你可以有力地預測調整去中心化的水平將如何影響社區行為和結果的時候進行移動。

接下來，你應該依次評估每個MDU.在決定是否調整滑塊時，每個維度都會有自己的一套因素需要權衡。你可能會被推動在一個特定的維度上進行去中心化——例如，你可能有太多的用戶生成的內容需要自己管理，這使得開始讓更多的社區參與策劃變得至關重要。另外，你也可能完全按照自己的意愿選擇增加去中心化——一個例子是，你看到了以去中心化方式存儲內容的長期商業價值，所以你主動選擇開始使用這樣的服務。

容我重申，這并不是要么全干要么不干。去中心化在每個MDU上以不同的速度發生。例如，你可以開始計劃你的財務，從第一天起就保留“退出社區”的選擇；在六個月后建立一個社區財政；然后再轉為完全去中心化的財務管理。同時，在尋找更多的對等選擇之前，你可能會保持一個中心化的技術棧，同時向一個穩定的產品進行迭代。

去中心化是強大的，但它并不容易。特別是在早期，對快速迭代、質量控制和安全的需求往往促使中心化開發。

如果你的目標是讓你的企業從長遠來看是去中心化的，關鍵是要預先計劃，而不是在你的建設過程中失去跟蹤。我們可能會看到首席執行官或首席運營官的角色演變，以照顧“去中心化平衡器”——甚至引入一個全新的職位，如“首席去中心化官”。從MDU的角度思考，可以幫助你弄清在哪里以及如何分散業務的不同方面。然后隨著產品的發展，當時機成熟時，你可以沿著每個MDU逐步進行去中心化。

JadEsber是koodoslabs的聯合創始人和首席執行官，也是哈佛大學BerkmanKlein互聯網與社會中心和新學校合作數字經濟研究所的成員。他在社會空間和創意工具以及與去中心化技術的交叉點方面進行建設、寫作和演講。在此之前，他曾在谷歌和YouTube工作，與新興市場的創作者和藝術家合作并為他們提供服務。

ScottDukeKominers是哈佛商學院的工商管理教授，哈佛大學經濟系的教職員工，以及a16zcrypto的研究合伙人。他還為一些公司提供市場和激勵機制設計方面的建議；更多信息披露，請參見他的網站。

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