如何理解B端業務：定義與特點_INE

編輯導讀：如何理解B端業務呢？不同人有不同的看法，作者認為B端業務即向組織銷售商品來盈利的事務。看似業務種類眾多，但只要透過現象看本質，往往能很快抓住工作重點。本文作者對此進行了三個維度的分析，希望對你有幫助。

我們從事的業務領域是什么？這是參加工作、創業的首要問題。

各種各樣的業務類型，看起來也許會很復雜，但只要透過現象看本質，往往能很快抓住工作重點。

我們探討“什么是B端業務”的命題，就需要將各種各樣的業務類型，高度提煉，總結出本質規律來。

這里先下一個定義：向組織銷售商品來盈利的事務，即B端業務。

一、關于“商品”

無論是售賣軟件、還是售賣人力、資源上的服務，我們提供的都是一種“商品”。商品，就一定有兩個要素：價值、使用價值。能讓商品流轉起來，還有一個要素：交換價值。

這里不探討馬克思經濟學原理，我們就簡單粗暴地把“使用價值”理解為“能解決什么業務場景”，把“價值”理解為“為什么能解決”，把“交換價值”理解為“市場報價方案”。

舉個例子，比如我們對外銷售一款營銷軟件工具，這就是我們的“商品”。

它的“使用價值”是什么呢？幫助我們的客戶提升業務營收，產生更多的利潤，也就是“我買這個軟件能賺更多的錢”。

它的“價值”是什么呢？這款營銷軟件工具，凝聚了我們公司幾十位研發工程師的辛勤勞動，再加上為了能讓你們用好這個工具，我們還提供了額外的售后服務，比如線下部署實施、在線答疑、產品操作培訓等。眾多有形、無形的勞動聚合起來，形成了這么一款極具創收能力的營銷軟件工具。

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它的“交換價值”是什么呢？我們這款營銷軟件工具，是按年付費的，每年收費8888元人民幣，除此之外，不再另收其他費用。

二、關于“組織”

我們通常認為B端，就是企業，因為這個詞本來就是“Business”翻譯過來的，但實際的商業環境中，還有政府機構、軍隊等特殊組織形式，它們也需要各種各樣的產品、服務，所以在此也將其統一到命題中，以“組織”來概括。

即便如此，我們僅探討“企業”這一類型，也要做進一步區分，因為企業組織形式、業務類型各有特點，肯定不能按照一個路數去銷售、服務。

最常見的區分依據有三種：按企業經營規模、按企業人數、按企業所處細分行業。

按企業經營規模，主要依據的是對方的企業資產、現金流等數據，多見于金融產品服務商；按企業人數，提供不同檔次的階梯套餐，多見于銷售、客服等人效管理型產品；按所處細分行業，是基于標準化產品方案后，額外提供更精細的功能與服務，打包成各種垂直行業解決方案，多見于電商、零售等SaaS服務商。

既然我們的銷售對象是B端，就要充分考慮其銷售過程中與C端最大的不同點：決策者與使用者的多重性。

什么意思？說白了，買東西的人，和用東西的人，不是一類人。最常見的場景是“老板或經理拍板買東西，讓下面人用”，反過來，“下面人”想用什么產品，也能向上影響，推動形成購買決策，兩者有相互影響、促進的作用。

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三、關于“事務”

即為了盈利去做的各種事情，包括產品研發、市場銷售、流程管理、售后服務等。

為了保證各項事務的順利展開，一定要讓專業的人去做專業的事情，這個說法肯定是道理正確的。但是，實際工作中的情況是：這個事情，不一定是這個“職位”來做的。

舉個例子：產品的市場調研與反饋，是不是應該由“產品經理”來做？作為產品定位與質量的第一把關人，產品經理應該定期投入市場做調研，為下一步的迭代計劃，提供現實依據。

但實際情況呢？產品經理提出這個事情，讓助理去做，或者讓對接的產品運營去做。

如果服務的客戶數量不多還好說，調查樣本不多，就有更多的時間與經歷去獲得更深入的調研結果。如果服務的客戶數量非常多，比如這次的調研范圍再怎么抽樣，還是需要100個樣本，為了保證調研質量，只能進一步委派我司具體的對接人去做咨詢，然后匯總結果返給產品經理。

產品經理直接采納的話，這個事情算是了結；如果對某些結果質疑，中間又需要調研人找各種證據來證明結論正確。

本來很簡單的事情，實際上需要投入的人力、精力、時間，都比預測的要大。

這只是我們做B端產品開發過程中，很常見的一例事務。那圍繞B端客戶去做的各項事務，又是何其復雜與繁瑣，誰來把這些事務理順、理清，讓大家按照一個共同遵守的規則來執行呢？

可以是運營，也可以是其他角色，但肯定需要這么一個角色。

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以上論述，說的是B端業務的定義，接下來，要分析下B端業務的特點。

很多新入行的朋友，對B端業務往往理解不夠深入，尤其是從C端領域轉過來的，習慣性帶C端思維來做事，導致事倍功半。

B端業務有什么特點呢？

總結下來，有三大特點：

1.服務重

B端業務，必須重視售后服務，有售后，才有續費、轉介紹、增購等來錢路子；沒有售后，就是一錘子買賣，活不長。

為什么這么說？因為我們對外銷售的商品，不是簡單地一句話告訴客戶“東西賣給你了，怎么用你看著學一下”就可以的。

實際工作中的情況是，每個行業、每個工種都有其固定的工作習慣、操作路徑。

比如我們是提供OA產品的，針對常見的內部審批流程，做了如何如何的操作體驗改造，尤其是比哪家哪家產品更棒。

但是行政、財務的阿姨們表示：“原來那套系統挺習慣的，你這個太麻煩了，操作不來”。可能她們根本就沒花一點精力去研究你的產品使用體驗和操作方式，僅僅是因為你的產品和她們曾經熟悉過的產品長得不一樣，所以就不想去嘗試使用。

這里就需要我們提供產品培訓、利益引導的服務了：第一，整理出兩家產品的差異點，簡單明了的告訴她們，甚至現場演示；第二，直接點透新產品的帶來的價值，比如每天減輕1個小時的工作量；第三，留下能查閱的材料、演示視頻，以及聯系方式、下次的拜訪時間，直到看見這個客戶的使用數據保持正常，才算有個階段性了結。

OKEx金融市場總監：加密貨幣的未來取決于CBDC在未來如何發展:5月24日消息，OKEx金融市場總監Lennix Lai表示，適應中國的CBDC并不是那么困難，因為現金的使用已經有所下降，這要歸功于支付寶和微信支付等電子支付系統的進入。Lai指出，鑒于中國一直在使用需要KYC和其他安全流程的電子支付的事實，中國的金融隱私概念早已不復存在，但當其他國家中央銀行在發行CBDC時，這可能會成為一個問題。另一方面，中國CBDC直接在中央銀行的權力之下并且不提供任何金融隱私這一事實可能會促使人們開始轉向加密貨幣。因此，中國CBDC的啟動確實可以促進并使人們意識到主流加密貨幣的用例和重要性。此外，他表示，比特幣、Ripple和其他加密貨幣的未來取決于CBDC在未來如何發展。如果人們意識到金融隱私的需要，他們可能會涌向比特幣，但在那些金融隱私存在已久的國家，這種去中心化的貨幣可能會被邊緣化。（AMBcrypto）[2020/5/24]

B端業務的難點之一，就在于“如何搞好服務”。相比較C端，B端業務的“服務重”，重在以下3個方面：

1）人多

我們的客戶量可能不像C端，有幾百上千萬的規模，但是每服務一家客戶，就需要配置相應的服務團隊，里面包含的角色如在線客服、線下實施、專案經理等，總體下來的人數起碼在5人，再加上對應的項目經理、技術工程師，起碼要10人的規模。

當然，這10個人不會僅僅圍繞一家客戶轉，肯定要承接不同客戶的服務需求。不同客戶之間的服務內容、難易程度、交付反饋，不盡相同，就需要做各種業務類型的流程建設與管理系統，方便大家隨時切入進來，了解最新進展。

關于人的難點，隱藏更深的是：我司人員流動大容易導致業務斷層，這個傷害不易被發現，但是一出現問題，這個影響會急劇放大，甚至出現不可挽回的局面。所以保持每個客戶都有1-2位老員工的深度跟進，十分必要。

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2）事多

圍繞B端客戶要進行的各項事務，不是多在我們已知的工作范圍，而是多在各種意想不到的特殊情況。

通過親身經歷來舉個例子：

我們服務的一家電商客戶是臺灣品牌，運營管理團隊在上海，但是客服團隊是外包的，采購了我們的客服機器人工具。

因外包人員在買家接待中，不慎發表了涉臺敏感言論，被網絡大V曝光，導致店鋪客服人員疲于應付愛國人群的質疑。

我們臨時接到的業務需求是，調取涉及“臺灣”關鍵字的聊天記錄及買家ID，由上海管理團隊出面做精準回應。

留給我們的響應時間當然是越快越好，為了這家試用中的客戶能夠轉正，數據分析組的同事接到需求工單后，半小時內給出最終結果，最后成功簽下訂單、完成打款。

這樣的突發事例，幾乎每天都在發生。

3）耗費多

除了明面上的人員工資，更多的是營銷費用、客情維系上的費用。

如果你的產品是業內獨家，如果你的銷售方式是電話銷售，如果你的產品操作是大眾普及過的，那就可以稍微放松一下，起碼在各種耗費上，能夠節省一大筆開支。

我們就拿最常見的SaaS業務來分析：比如在某個二三線城市布點銷售及服務團隊，10人左右，人均的月薪+提成2萬左右；租用30平米的商用辦公室，外加水電網物業，每月1萬的開支；每月的客戶拜訪+營銷活動費用，按5萬做預算；再加上各種額外支出，這個團隊在當地，需要用到每月30萬的開支。

至于研發中心的支出則不提，不是每月幾十萬、幾百萬就能解決的。

2.周期長

B端業務中的周期長，具體指3個角度：

1）產品研發周期長

B端的產品，因為面向用戶是一個組織，交付給對方的結果，一定是一個穩定、高效的應用，尤其是對穩定有極高的要求，所以產品質量必須得到保障。

其實整個產品的研發周期，不是長在產品設計、寫代碼階段，而是需要不停地做灰度測試，不停地自我檢測、更新，只有經過多輪測試、多方驗證后才能發布上線。

當然，上述言語，不代表與“敏捷開發管理”的思想背道而馳。只是因為B端業務的客戶需求，排在第一的是穩定，不得不進行嚴密有保障的研發過程管理機制，導致了大家會產生“某些功能開發，三個月都搞不出來”的印象。

2）客戶轉化周期長

這里的客戶轉化周期，其長短也要看客戶體量、產品難易程度、合作報價大小而定。

比如，我對外銷售的就是一個營銷插件，我的客戶對象就是夫妻老婆店，一年也就5000塊錢，那這個客戶的接觸、轉化周期就很短，短到談了僅僅半小時，老板就給你的支付寶轉5000塊錢，明天讓你把插件、設備裝好，用起來。

換做另外一種業務，某國內大型通信設備服務商，承接政府智能設備改造項目，最終合作金額可能過億，那么從招投標到立項，再到項目推進、部署實施，整個進程沒個一年半載根本拿不下來。

3）售后服務周期長

B端業務中，主要是SaaS業務更強調售后服務，因為要考慮續費。

一般SaaS業務是按年收費，一年的服務過程中，需要隨時保持高度關注，才方便到期談續費。

當然，實際工作中，需要全力投入的階段，主要是簽約后的1個月內。這個階段的客戶，就像剛剛出門的小孩子一樣，看什么都新奇，出什么問題都感到很嚴重。第一時間解決對方的疑問，就能不斷樹立對我司產品的信任。直到對方正常使用產品，見到明顯的收益后，就可以把關注中心轉移到其他客戶上。

但是，整個售后服務的周期要1年，我們要看到最終的續費結果也要在1年后，所以這么長的售后周期，勢必導致了服務的重要性。

3.面對面

做B端業務，一定是和客戶面對面談合作的。

當然，我們肯定更追求電銷、網銷等效率更高的營銷方式，但是報價只要超過一萬，肯定不如上門面對面交流。

面對面的交流方式，其優勢有三：

1）拉近人與人的關系，奠定客情基礎

往后的商業模式再怎么演變，我們使用的各種工具再怎么智能，生意，終歸是要人來做的。尤其是中國大陸地區的商業環境中，人情，往往能起很大作用——影響客戶決策的作用。

很多金牌銷售所推崇的一條法則：銷售產品，更多是銷售自己。良好的形象，極具感染力的談吐，優秀的職業素養，都是面對面溝通的重要條件。

2）獲取客戶工作實景，提供產品服務支撐

我們既然要為客戶解決工作中的痛點，創造更多價值，就一定要現場拜訪、觀察，結合我司產品服務來構建專業、可執行的解決方案。

實際工作中，承擔這項職能的更多是銷售、實施工程師等上門人員，但應該有產研團隊的負責人，也參與其中，了解真實客戶情況，才能做出更理性、更落地的決策。

3）展示我方合作伙伴實力，樹立品牌形象

除了1對1的交流合作，還有1對多的場景，例如商業巡演、會議沙龍、專業論壇、公開課等。能夠參與進去、能夠獨力舉辦、能夠聯合友商共同發生，本身就對自身品牌形象有極大的幫助。

站在客戶角度，一家頻頻在各類專業論壇上露臉的公司，肯定要比用私人手機號打電話促銷的公司，來的靠譜。

實際上，我也看到一種越來越常見的現象：隨著ToB話題的火熱，很多公司紛紛考慮開辟B端業務，但由于于沒有認清B端業務的這三個特點，習慣性按照過去經驗來開展，或者盲目信任外界專家指導，導致現實與理想的差距還是很大。

這三個特點的背后是什么呢？其實總結一下，無非就是：要談的人多、要談的錢多、要互信的過程長。

畢竟大家都是明白人，誰都不認識誰，見面一談就是幾萬、幾十萬、上百萬，還想讓我立馬掏錢，我雖然有，但不是大風刮來的，憑什么信你？

本文由@段琛原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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