10年后，“股東至上”的企業形態會消失嗎？_CEO

編者按：本文來自硅谷密探。這些時代也包括當前階段，所謂“股東至上”時代。

每個時代之間歷時數十年。在股東至上時代，前一個時期的幾大特征都得到了保留和加強，包括職業經理人的重要性，追求規模效應以實現經濟效益領先。但是，這一時期的企業將目光重新聚焦到核心業務，剝離非核心資產，對越來越多的職能進行外包，以期剩余資產發揮更大的效用。對核心業務的聚焦，加之大量并購，使行業集中度越來越高。為了確保CEO及其管理團隊與其他股東保持利益一致，高管層通常持有一定的股份，并把巨大的關注放在實現股東收益上。因為一旦成功，高管的回報豐厚。環境的變化：科技與互聯網的力量

然而，如今科技、市場和客戶期望的變化令人應接不暇，股東至上時代受到多方面的壓力。在這里，我們僅略舉幾例：●隨著經濟變得更加服務導向、更加數字化，速度的重要性已經大大提高。跟不上節奏的企業只能落敗出局。例如，達特茅斯大學塔克商學院的最新研究顯示，自20世紀60年代以來，新上市公司的5年存活率已降低了30%。●資本過剩。全球金融資產是全球GDP的10倍，人才和創意——而不是資本，成為制約大部分大型企業增長的因素。●各個行業更加呈現出贏者通吃的局面。我們對315家全球企業的研究發現，在每個市場上，一兩家企業賺取了80%的經濟利潤。●在更短的管理年限以及更大的維權投資者壓力下，股東價值追求本身更加著眼于短期。杠桿、回購和分紅愈演愈烈，對增長的長期投資卻止步不前。企業內部普遍感到，將戰略轉化為快速而有效的執行，比以往任何時候都更加艱難。在與CEO們的對話中，我們不斷聽到，要釋放和調動被困資源以克服重大挑戰、把握重要機遇是何其之難，盡管速度的重要性已經不言自明且不斷提高。雖然出發點是好的，但眾多企業陷入了資源配置的惡性循環，也就是或多或少依照本年收入來分配下一年的資源。這種做法是實現漸進式改善的一劑良方，但卻無助于應對新的競爭威脅或新的客戶需求——或主動創造新需求。與此同時，作為當今勞動力隊伍中規模最大的一代生力軍，許多年輕雇員開始對企業提供的職業發展路徑越來越心生懷疑。有些人偏好優步、任務兔子或亞馬遜土耳其機器人的零工經濟。另一些人雖然進入公司，但只打算呆上幾年。盡管這一代人的工作生涯會如何展開我們尚不可知，但是他們當中許多人更注重學習新知、獲得新體驗，而不是滿足于傳統的激勵方式，比如在企業等級中向上爬。大量年輕員工，還有一些資深員工，都希望為追求利潤之外還秉承更高目標的企業工作。CEO對這種焦慮極為敏感，在與領導者的一次又一次對話中，交談很快轉向企業如何才能以改變世界的愿景吸引和激勵團隊成員，我們對此深感震驚。馬云是阿里巴巴集團的創始人兼執行主席，他明確表示：“客戶第一，員工第二，股東第三。”甚至股東至上時代最杰出的大師、前通用電氣CEO杰克·韋爾奇最近都這樣反思：“股東價值是一種結果，而不是一項戰略...公司主要是由它的員工、客戶和產品構成的。”越來越多CEO把更高的目標視為企業文化、人才和客戶戰略的核心元素，而不是細枝末節或夸夸其談。從外部環境來看，不論是通過監管、法律還是直接向CEO們施壓，政府和公眾輿論變得更加活躍。對于不公平以及現代企業在導致不公方面的批評之聲，更是此起彼伏。發達國家的生產力出現停滯，大部分家庭收入亦是如此，結果造成對貿易和移民的全球性抵制。大企業不一定會在本國市場創造新的工作崗位，美國及其他發達國家的工作崗位增長幾乎全部來自年輕的小型公司，而且近年來新企業成立的速度也呈現穩步下滑。這些壓力所累積的影響醞釀著另一場深刻的時代變化，這一變化將是自20世紀70年代進入股東至上時代以來最大的變革。當然，戰略的根本目標將不會改變：企業的成功制勝，將歸功于實現更低或更好的成本狀況、提供卓越的客戶體驗或是對行業標準的掌控。但實際上，企業該如何追求這些戰略目標，未來10年將一切都變得不同。未來企業：資產VS生態系統

數據：沉寂超10年的比特幣地址被激活并轉移412枚比特幣:金色財經報道，據OKLink數據顯示，北京時間2月8日13時09分，一個沉寂長達10年的比特幣地址被激活，共轉移412枚比特幣。

該地址為1MMXRAo6CZQ5KuLkboQ3tULhZZtj3ovmjT，其交易哈希為972ba78df831e3dc7a2ef1662d28a555b55a22f071075c08edf359fff18dc59f。[2023/2/8 11:54:21]

將時光倒轉一個世紀，當時許多領先企業都是垂直整合型公司。亨利·福特便是一個著名的例子，他擁有大片牧場，這些牧場的羊群產出羊毛，羊毛再做成汽車椅套；他還擁有鐵礦和煤炭貨船，源源不斷地將原料送往廣闊的里弗魯日生產廠區。福特這樣的企業，在統一的公司框架下打造了一個生態系統。后來，日本經連會和韓國大財閥建立的生態系統是由法律上相互獨立，但戰略和財務上卻相互關聯、相互合作的公司構成。如今，汽車行業是垂直分離的，但不論在行業之間還是競爭對手之間，外部合作都屢見不鮮。例如，寶馬正與因特爾、Mobileye在無人駕駛汽車領域展開合作。據報道，寶馬還攜手豐田正在打造新一代跑車。股東至上時代大力采用外包，從而加快了行業生態系統設想的實現。始于非核心活動，但最終延伸到企業價值鏈的幾乎任何環節，許多公司紛紛利用這個機會剝離資產，租用其他公司的能力。實際上，現在企業價值鏈上沒有哪一個環節是不能外包的。成功的外包企業能為客戶提供無法依靠自身力量獲得的規模、經驗、方法和浮動經濟效益；或者企業只是希望把某些工作開放出去，從而全身心專注自己最擅長的領域。要在外包領域勝出，所需的投資規模十分驚人。例如，富士康計劃未來幾年內在工廠內安裝數萬個機器人。外包也越來越多地落在那些只想同企業保持交易關系的個人身上。根據最新估計，多達40%的美國勞動力參與了各種非傳統就業安排，包括兼職和獨立合同工，而用人企業可在多個領域獲取此類勞動力，如新聞、數據分析乃至投資銀行。從極端例子來看，谷歌、蘋果和Facebook這樣的技術平臺型企業就以很小的員工基數賺取了巨額收入——蘋果員工人均創造收入為210萬美元、臉書為140萬美元，相比之下，寶潔為70萬美元、富國銀行為30萬美元。此外，關于員工人均創造市值的計算也顯示了相似的結果。

第一筆手機到手機的比特幣轉賬使用諾基亞N900發生在2010年12月7日的0.42BTC:金色財經報道，當中本聰創建比特幣時，全節點客戶端帶有一個通常被稱為Bitcoin-Qt的錢包。中本聰的簡化支付驗證（SPV）概念直到兩年后才出現，在前比特幣核心開發者Mike Hearn于2011年發布BitcoinJ之后。然而，在第一個SPV客戶端或優化的輕量級比特幣錢包之前，第一筆手機到手機的比特幣交易發生在11年前的2010年12月7日。2010年從諾基亞N900向另一臺諾基亞N900發送0.42BTC。[2022/10/24 16:36:38]

平臺型企業的影響力和顛覆作用對當今商業世界產生了廣泛的影響。平臺有多種類型，包括微軟Windows這樣的事實標準、愛彼迎這樣的信任架構、Facebook這樣的用戶群以及思科的“虛擬制造”系統。其中，許多企業把脫媒、利潤池遷移、全球化、速度與客戶透明度等元素結合在一起，成為行業的關鍵軸心。這種模式正遍地開花：貨運物流、基因測序、旅游、訂單管理、玩具、客戶關系管理軟件、消費貸款、數字化廣告、支付、時尚、乘車、資產管理和出版——也許列舉沒人想要嘗試平臺模式的行業反倒更加容易一些。聽到這種說法，很容易讓人以為所有這些企業都能馬到成功，修成正果，但其實不然。比如，推特正舉步維艱；Napster是一家失敗的平臺企業；MySpace則同樣如此。平臺正處于風口浪尖——我們稱之為“一類”企業，絕大部分企業不會選擇自己部署這種模式。反而，我們看到其他兩種可行的模式正在涌現：外包服務提供商和產品服務公司。如果說所有價值都將流向一類企業，這種情況并不可信。政府會做出反應；消費者會做出反應；企業的極端行為會受到約束。例如，優步的興起就受到了司法部門的質疑，它們為擔心失去權利和法律保障的司機群體主張權益。對于成千上萬的增長型品牌而言，亞馬遜也不再只是顛覆行業格局的勁敵，而是最重要的合作伙伴。不論歸屬哪一個類型——任何企業的藝術，都是想清楚自己要做什么，然后與另外兩類企業建立雙贏的合作關系，最大限度為客戶創造價值。這要求企業具備一系列新技能，大量員工都將參與合作伙伴的管理，這些合作伙伴可能也是競爭對手、客戶或供應商。這里有一個悖論，強大的文化是企業使命明確、專注前臺角色的積極產物，但是有強大文化的企業卻往往是最差的合作伙伴。未來企業的領導者必須基于以上企業類型來理解行業，在合作中建立使命感。到2027年又會是怎樣一番景象：平臺將繼續繁榮發展，追求一種贏者通吃的局面，同時在某種程度上受到全球社會和監管壓力的制約。無論平臺還是外包都須形成巨大的規模，不過小型產品和服務企業也能利用這一規模茁壯成長。水平和垂直外包企業可根據需求聯手推出“一切即服務”，垂直外包企業通常是由行業參與者創建的合資企業。在三類企業之間，紛爭摩擦也會不斷上演。零工經濟平臺將成為建設社區、提高技能工作者議價能力的實質力量，在很大程度上比較像歷史上工會為低技能工人所做的那樣。未來企業：資本重置

美國10年期盈虧平衡通脹率升至2.223%為2014年以來最高:數據顯示，美國10年期盈虧平衡通脹率升至2.223%，為2014年以來最高。[2021/2/12 19:38:22]

20世紀70年代末，股東至上時代開始發生演化，部分原因在于管理層與股東利益出現了錯位——這正是經典的代理問題。因為持股比例低、只有少量個人財富與企業掛鉤，因此管理人員開始揮霍投資者金錢，追求無盈利的增長和浪費資源的多元化經營。這種批評并非毫無道理。隨著時間推移，鐘擺的方向發生了逆轉，如今CEO對于公司投資似乎充滿了疑慮。盡管加權平均資本成本穩步下滑，我們估計目前大部分大型企業在5%到6%的水平，但是2016年門檻回報率仍舊保持在12.5%。資本費用和研發預算相對減少，同時回購和分紅不斷增加。據報道，從2010年到2015年，1900家公司進行了股份回購，在這個群體內，回購和分紅達到了資本支出的113%；相比之下，在2000年和1990年，這個比例分別為60%和38%。與此同時，平均研發支出不到凈收入的50%，20世紀90年代這一比例則高于60%。CEO、CFO以及公司董事會紛紛對這種動態表達不滿，先鋒、貝萊德和沃倫·巴菲特等許多機構投資者也敦促經營者著眼更長期的發展和進行再投資。與此同時，盡管維權投資者手中的管理資產只有1500億美元左右，但他們在對CEO/CFO的議程施加更短期影響上步步為營。維權投資者的新聞頻頻見諸報端，同時大量替代模式開始大行其道。

私募股權投資公司不得不延長投資期，從2006年的4.5年延長至2016年的6年，與投資組合公司共同創造價值；黑石、凱雷集團和其他公司最近也推出了目標持有期更長的基金。規模化的創業公司——創造工作崗位的主要引擎——保持私有的時間更長，2014年的數據是平均為11年，在某些情況下，它們甚至從初創企業直接轉為私募股權所有，以此為早期投資者和員工提供流動性。目前，納斯達克的Linq平臺可為非上市公司提供公開市場的許多功能。對接投資者與公司內具體投資項目的新載體也應運而生——投資項目與投資者的風險狀況相適應，不牽涉對持有整個實體股份的持有。在醫療健康領域，輝瑞和其他制藥公司針對特定產品的開發尋求一次性融資，將資本需求與單個投資者的風險偏好和專長進行匹配。2014年，聯合利華發行了“綠色債券”，清晰透明地公布了所得款的使用情況，包括與融資項目相關的溫室氣體排放、水資源利用和廢料處理的明確標準。P2P貸款和眾籌平臺，如Kickstarter和GoFundMe，則體現了變化的另一個方面。傳統的股權和債權融資對于未來企業將依然重要，但是資本結構可能會變得更加靈活，從而使投資者的利益與企業的業務戰略和投資期更加統一，使不同類型的投資者與不同類型的投資項目相對接。新的壓力也將隨之產生；隨著新載體的出現，維權投資者可能又會盯上企業的某些具體部分，使企業的投資者關系策略變得更加復雜。到2027年又會是怎樣一番景象：公有產權和私有產權之前的界限將會模糊。大型上市企業將尋求長期錨定投資者，采用主要私人投資者的治理做法，而大型非上市企業將在強調投資者保護的二級市場進行交易。隨著基于項目的表外股權成為重要的融資來源，債權和股權之間的界限也將變得模糊。投資者投資的是項目而不是企業，他們將建立一個全新的金融媒介生態系統，助其識別和介入優質項目。傳統的資金管理人將越來越多地采用維權投資者的技巧，包括長期和短期技巧，以追求阿爾法收益。未來企業：領導力挑戰領導未來企業，在未來企業工作，感覺上會很不同。有時會感覺像是風投資本家，必須考慮5到10年甚至更長遠的回報。風投資本家知道許多投資都會打水漂，但個別投資項目最終會脫穎而出，為他們賺得缽滿盆滿。在評估投資項目時，他們尋求機會開辟全新市場或者扶持某個優于現有版本10倍或百倍的產品。他們大力關注關鍵使命角色，自然而然地思考如何通過生態系統創造價值。其次，未來企業感覺會像是一家專業服務公司。律師事務所、會計師事務所、咨詢公司和工程設計公司領導者的工作方式不同于大部分企業。它們調動專業人士團隊，攻克特定的商業問題。問題解決后，團隊即告解散，員工又轉身投入下一個項目。這種工作方式較少受到職能年度業務規劃的限制，速度更快，流動性更高。再次，未來企業又會感覺更像是一家規模化的創業公司。譬如，針對具體項目向合適的投資者募資，為關鍵使命角色全力招聘和保留人才，精簡專業化管理體系以確保針對性和效率。以下是領導者可能提出的5個問題，以及如何著手解答這些問題的一些可行思路：●我們需要的規模、速度和客戶親密度的結合是怎樣的，如何才能比現有及潛在競爭對手更好地實現這種結合？這個問題部分關乎戰略，部分涉及工作方式無悔行動：將戰略轉化為25到50個具體的市場項目，部署能帶來規模和客戶親密度效應的快速行動部隊應戰。●我們距離充分發揮關鍵使命角色的潛在價值有多遠？要回答這個問題，就必須統一認識，確定這些角色是什么，把最優秀的人才部署到這些角色中，了解所做的是為這些人才提供支持，而不是阻礙其前進。無悔行動：識別企業的關鍵使命角色，制定計劃配備最佳人才。成立理事會，在該群體中建立聯系和互動，創建快速的市場和內部反饋體系，推動同伴間相互學習。●我們是哪種類型的企業——平臺、外包服務提供商，還是產品和服務提供商——我們如何在整個生態系統中開展合作？隨著云和其他技術的持續發展，隨著外包公司建立起更多能力，隨著零工經濟平臺的壯大，生態系統將不斷發展，帶來比以往更多的合作選項。無悔行動：按業務活動對整個生態系統進行梳理，對比外部選項，評估企業各項業務活動的能力水平。●如果沒有資本和投資者要求的限制，我們會怎么做？換言之：企業能夠識別的優秀創意，是否多過愿意或能夠投資的優秀創意？如果是，就值得驗證一下，資本和投資限制是否真的牢不可破。無悔行動：根據與企業戰略的契合程度，圍繞投資期和風險偏好兩大維度，對投資者進行細分。●我們現在應當開展哪些工作，以確立10年后的企業定位？這個問題不僅關系到長期情境，而且涉及企業如何在資源配置中融入靈活性，培養見微知著的能力。無悔行動：建立第二套引擎孵化器，把企業細分為第一套引擎和第二套引擎，各自設立明確的范圍、運營模式以及兩者之間的互動規則。以上這些做法并非詳盡無遺，我們知道，這不過是簡略指出了許多企業為迎接新時代而必須進行的革新。雖然未來企業的確切面貌尚不可知，但歷史表明，在兩個時代的轉折之際，變革可能會突然來臨。在這樣的環境下，我們更要敢闖敢試、思慮長遠，最重要的是必須采取行動。

分析：10月11日10年未動的1000枚比特幣的轉移過程與3月11日類似:20個在2010年挖出比特幣的錢包在10月11日將總計1000枚比特幣轉移至一個新地址后，又通過一筆交易將800枚比特幣平均轉移至80個bc1開頭的BECH32地址（每個地址10枚），另外還有200枚比特幣轉移至1NMtiuh開頭的地址中。此后，這些比特幣還經過多次轉移。加密貨幣交易者KirillK.在Linkedin上表示，這與2020年3月11日發生的十年未動的1000枚比特幣轉賬非常相似，具體為：1.都是發生在一個月的第11日；2.都轉移了1000枚比特幣；3.都是從多個P2SH地址匯集到一個新地址，再轉移至多個BECH32地址，另外還都有200枚比特幣的分拆。KirillK.表示，這可能代表這兩千枚比特幣的所有者是一個人。（鏈聞）[2020/10/15]

蔣國飛：區塊鏈技術是未來10年金融科技發展中最關鍵的技術之一:金色財經報道，7月23日，螞蟻區塊鏈升級發布會召開。螞蟻集團副總裁、智能科技事業群總裁蔣國飛進行《鏈接萬物無限未來》主題分享指出，2015年螞蟻區塊鏈技術實驗室成立，我們相信區塊鏈技術的潛力。2017年區塊鏈被納入螞蟻集團BASIC技術戰略。其中的“B”便是區塊鏈。我們認為區塊鏈技術是未來10年金融科技發展中最關鍵的技術之一。區塊鏈商用時代正在加速到來，2019年螞蟻區塊鏈全面開放，上鏈量成為衡量數字經濟水平的重要指標，一批千萬日活區塊鏈應用將出現。2020年產業區塊鏈開場，服務實體經濟，螞蟻區塊鏈需要同路人。一直以來，我們沒有動搖過區塊鏈的立場。過去幾年，螞蟻區塊鏈聚焦核心技術的研發和突發，連續四年專利數量第一，底層技術的突破是區塊鏈產業發展的基礎和關鍵。[2020/7/23]

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