為什么Web3需要產品管理_WEB

DAO需要有凝聚力的產品戰略和完美的交付，才能茁壯成長并與Web 2.0的巨頭們（頭部公司）競爭--這篇文章是討論他們如何能做到這一點（并在過程中將產品管理去中心化）。

隨著DAO（去中心化的自治組織）的興起，去中心化的活動和組織是當今的熱門話題。像Sushiswap或BanklessDAO這樣的社區已經圍繞著這個想法聚集起來--并成功地將這些想法變成了成熟的產品，而不影響其透明和分布式的社區性質。但是，去中心化似乎在有明確定義的目標，以及小團隊和做出貢獻的人的有自主權方面的項目中效果最好。例如，想象一下，一個社區/DAO想要提升一篇博客的影響力：每個成員都可以使用自己的社交網絡來推送這篇文章，提升人們對它的認識。但是當你有更復雜的目標時，會發生什么？或者，當你的問題多于答案時？我們如何能以一種有組織的、高效的、有吸引力的方式將解決復雜問題的過程去中心化？

在過去的十年里，產品管理有了很大的發展，公司從功能工廠 (feature factory)?的方式轉向小型、自主、結果驅動的團隊--也就是小隊 (squads)?或產品團隊（正如Marty Cagan廣泛宣揚的）。

這些產品團隊已經取代了傳統的、功能性的筒倉 (silos)，即獨立的工程、設計和戰略團隊，成為軟件初創企業和巨頭的標準結構，一個關鍵原因是速度。因為這些團隊被授權（他們把控他們所負責的領域）和自給自足（他們擁有完成產品所需的所有技能），他們可以更快地做出決定，并贏得他們所要爭取的市場。

但要有效地做到這一點，關鍵是要有人（1）在深入了解客戶的基礎上定義一個有凝聚力的產品愿景，（2）使團隊成員與這一愿景保持一致，以及（3）幫助協調他們的活動，以完成一個成功的產品。進入產品管理，其存在的理由是

"引導[團隊]從找出核心問題到產品發布，確保網絡中的每個節點都了解其他節點的進展情況，并確保用戶越來越需要正在開發的產品。[...]在一個速度為王的世界里，世界正在發生指數級的變化，在行動前有時間形成共識往往是一種奢侈。為了保持速度，團隊需要每天做出關鍵的決定，而這些決定在利益相關者之間有重大的交易和/或利益沖突。推動這些決定是產品經理的工作，沒有其他人可以做。[...] 最后，組織規模帶來了多個團隊。一個有效的產品開發系統可以協調和集中這些團隊，以實現公司的愿景。[...] 產品經理通過確保沒有重復的工作和分享基礎設施來支持公司的效率，使其他團隊能夠更快地發展。(節選自Brandon Chu的《產品管理的黑匣子》）。?

BNB應用側鏈Antimatter B2計劃于4月上線主網:3月27日消息，基于 BNB Chain 的應用側鏈 Antimatter B2 宣布計劃于 4 月上線主網。

此前報道，跨鏈永續衍生品協議 Antimatter 去年 6 月宣布推出基于 BNB Chain 的側鏈 B2。其基于 BAS 框架構建并兼容 EVM，如質押、RPC-API 和智能合約。Antimatter 的生態系統將遷移至 B2，其中包括 Nonfungible Finance、Structured 和 Quanto 等。[2023/3/27 13:29:08]

因此，看待產品管理的一種方式是將其作為集中信息和決策的核心，在一個以指數速度發展的世界中實現速度和規模。而產品管理以及它所釋放的所有效率，對于擴大我們每天都在使用的Web 2.0產品的規模起到了重要作用。

也許是因為web3非常重視去中心化，產品管理作為一種功能在大多數DAO中似乎都不存在。我們認為，這造成了統一和協調方面的巨大問題。決策癱瘓、委員會設計、無休止地尋求共識......我們已經在DAO內的團隊構建產品的方式中看到了許多低效率的現象。去潛伏在幾個DAO的Discord服務器中，你會親眼所見以上的情況。這些問題會直接反映在糟糕的用戶體驗上，這種體驗困擾著今天的許多web3產品，嚴重限制了用戶的使用意愿。

每當DAO將開始有幾個團隊在同一個產品上工作時--通常是產品規模擴大時的情況--這些問題就會被放大。考慮一下這些場景：

一個DAO中的兩個團隊同時決定致力于提高產品的注冊率。第一個團隊決定將注冊按鈕移到登陸頁面的中心位置，并設置一個大的CTA，全部放在折疊上方。第二個小組認為社交證明是問題所在，并希望將折頁上方的部分改為一個大的快樂客戶引言的旋轉木馬。當然，這兩種變化不可能同時發生，如果沒有實體來促進舉措的協調和資源的分配，大量的時間將被浪費，這可能導致失去重要的上市時間，或者更糟糕的是，沒有實際的改進。

?團隊想要改進一個特定的產品，他們創建提案供整個社區投票（這不是調查社區和討論潛在的想法，而是實際要求成員決定哪一個應該被實施）。大多數投票者可能沒有產品開發方面的專業知識，這可能導致投票給一個實際上可能損害產品的想法，或者甚至可能一開始就不可行。想象一下，對整個國家進行調查，在兩種疾病的實驗性疫苗中做出選擇。這些投票中，有多少人會有任何科學背景來選擇最佳方案？這就是為什么運作良好的民主國家依靠專家來做出（或至少建議）技術決定。如果DAO有一個技術委員會來批準代碼修改，為什么不對產品開發采取同樣的方法？

Matter Labs已解決Open Zeppelin對zkSync審計中的40處安全問題:1月27日消息，zkSync開發公司Matter Labs已解決安全機構Open Zeppelin在對zkSync的安全審計中發現的40處問題，包括兩個關鍵問題和兩個中等嚴重性問題，此次審計共發現45處問題。

Open Zeppelin和Matter Labs已同意繼續合作，以進一步增強zkSync的長期安全性。（TheBlock）[2023/1/28 11:32:53]

或者，也可以考慮以下的方式。

團隊決定獨立構建功能，并在沒有協調的情況下，最終創造了一個產品的科學怪人（即混亂和復雜）。這樣的產品由于缺乏重點而難以獲得大量的采用和規模。這篇文章展示了例如Sushiswap是如何在沒有協調和指導的情況下發展的，損害了其獲得市場份額的能力，甚至使其面臨被破壞的風險。"當然，Uniswap可能沒有Sushi的范圍廣，但它有一個可以說更重要的東西：方向。有一種諷刺意味的是，一個名為壽司(Sushi)的項目在精神上感覺更接近于海鮮飯(paella)。[......]如果Sushi想贏得懷疑者，并成為不僅僅是加密貨幣最引人注目的案例研究，它將需要制定一個更清晰的前進道路"。

破壞性合作

這樣的場景體現了缺乏協調會導致破壞性的拉鋸戰，不會為組織增加價值。那么，我們如何才能使dPM（去中心化的產品管理）成為現實，避免浪費寶貴的時間和資源呢？

傳統公司最常見的模式是按層級組織。戰略決策通常是由組織結構圖的最高層做出的，然后再下放到執行這些決策的團隊。這種方法最初似乎是唯一能讓大公司真正工作并向共同目標邁進的方法--但代價是讓員工感到大多沒有權力和不快樂，正如過去20年中工作滿意度的下降和目前的 "大辭職 "似乎表明的那樣。

三星3nm制程最早有望于2024年開始供應，客戶包括英偉達、高通等:11月23日消息，據外媒報道，三星將以3nm先進制程為英偉達、高通、IBM、百度等客戶制造芯片，預計最早將從2024年開始產品供應。據悉，這些客戶綜合考慮3nm技術能力、從過去開始的戰略合作關系、確保多個供應鏈的必要性等因素，將三星電子選定為委托生產企業。

從前7月份消息，三星如約向加密貨幣挖礦行業客戶出貨首批3nm GAA芯片。（韓國經濟新聞）[2022/11/23 8:00:17]

但是，如果我們能夠只將兩個世界最好的部分帶入DAO呢？一方面是傳統組織中常見的戰略方向和快速執行，另一方面是去中心化網絡的所有權和授權？我們可以看看子DAO(Sub-DAO)。

子DAO是我們在許多DAO中看到的一種模式。他們可能被稱為不同的名字（例如，他們在BanklessDAO內以公會的名義出現），但子DAO不過是為DAO做出貢獻的個人的一個子集，具有強大的領域專業知識（即設計、金融、工程），一套狹窄的責任、目標和（可選）預算。Aragon Network DAO是這種方法的一個例子，到目前為止，已經創建了三個子DAO，運用選舉更快地做出合規、執行和技術決策。

Aragon Network DAO 結構?

這些子DAO可以隨時改變、解散，或由母DAO否決其決定，既能對日常議題進行快速決策，又能對高層議題進行完全分散的決策。當然，選舉也是在社區參與和投票下進行的。

產品團隊是Web 2.0企業的皇冠上的明珠（為Facebook、亞馬遜、谷歌等公司產生高影響力和價值），但有趣的是，我們在web3領域沒有看到很多產品子DAO。利用具有特定職責的子DAO的設計和選舉產生的委員會，我們建議創建 "產品委員會 "子DAO，將我們在Web2.0中看到的影響力和價值創造帶到去中心化的世界中。

幣安將上線足球粉絲Token指數U本位永續合約:8月31日，幣安發布公告，將于北京時間2022年9月1日11:00上線足球粉絲Token指數1-25倍U本位永續合約（FOOTBALLUSDT永續合約）。據悉，足球粉絲Token指數永續合約是一種綜合指數合約，合約標的指數用于追蹤在幣安現貨市場上一系列頭部市值的足球粉絲Token表現。[2022/8/31 13:00:04]

Teresa Torres（著名的產品人，《持續發現習慣》的作者）最近寫了一篇文章，她概述了產品領導應該如何用結果來領導他們的產品團隊。類似（不能說完全相同）的方法是我們所設想的。

領導層和產品團隊的不同活動從Teresa Torres分叉出來，并適應于產品委員會的情況

?接下來的章節將以Aragon Network DAO為例，但也可以適應任何類似的DAO，考慮到它們的獨特情況。

職責

產品委員會負責：

定期檢查Aragon Network的戰略和目標。

將目標轉化為需要解決的問題（或機會），例如，Aragon Network有一個在特定時期增加活躍DAO的目標。產品委員會將其轉化為兩個問題--例如，"創建DAO太復雜了"（一個獲取問題）和 "沒有足夠的DAO成員參與治理"（一個激活/保留的問題）

定義一個周期（即一個學期）所需的預算，并將其提交批準。

為Aragon產品中需要解決的具體問題創建賞金/補助金（在批準的預算范圍內）。

審查/評估提交的懸賞/贈款，并選擇獲勝者。

為特定項目雇用社區成員或團隊（在批準的預算范圍內），例如，產品委員會想進行競爭對手分析，但沒有人力去做。它可以為這個特定項目雇用某人。

為社區成員提供產品指標的公共（或門控）儀表盤。

觀點：Web3 身份價值和權益的增長，將推動鏈上生態更高頻次爆發:5月26日，Blocklike 以Web3 價值風口漫談為主題，圍繞 Web3 技術底層、價值生態構建和用戶協同等方面開展 圓桌直播。活動邀請 GEMS、Cassava、Blocksport、Canoe Finance、Parsiq/IQ Protocol、Film Token，共同探討 Web3 實現的長期路徑和價值潛力。

圓桌上，嘉賓們從 Web3 的愿景、技術底層、生態價值體系等角度闡述自己的洞察。嘉賓們認為，Web3 以去中心化、開放、分布式、自治管理為普遍認知，利用公鏈、協議、跨鏈等基礎設施和 DID、零知識證明等技術，重建數字世界的各種連接、服務和數據訪問，讓用戶擁有自己的身份以及影響力，實現價值自由流動和平等協作。無論 Web3 賽道和風向怎樣變化，最終的趨勢都是圍繞用戶價值重構這一本質特征進行發展。Web3 身份價值和權益的增長，將推動鏈上生態更高頻次爆發，最大化發揮區塊鏈的應用潛力。[2022/5/27 3:46:07]

提供當前和未來潛在舉措的路線圖。

發展設計系統并確保其在Aragon產品中的正確應用。

盡管產品委員會負責上述所有工作，但這并不意味著它應該在沒有咨詢社區的情況下做出決定。子DAO的設計并不意味著擺脫了社區的參與，它只是使對話更加集中，決策更加迅速。

產品委員會應該不斷地就其決定（問題和機會的定義、優先級等）對感興趣的社區成員進行調查，并以明確和透明的方式進行溝通。

在一定條件下，在明確定義的規則下，社區應該能夠罷免委員會成員，如果他們的行為不符合組織的最佳利益。

角色

一個產品委員會的最低配置應該是：

產品負責人 - 確保產品為客戶以及Aragon提供價值。產品負責人負責跟蹤指標，找到用戶體驗中潛在的差距，以達到組織的目標。

產品設計負責人--確保產品有很好的可用性，用戶可以很容易地得到他們來時的價值。產品設計負責人還負責確保設計系統的發展，跟上最新的UI/UX趨勢。

技術負責人--確保產品運行時盡可能沒有錯誤，并確定需要做的潛在改進/修復。技術帶頭人還負責確保委員會創建的撥款從技術角度來看是可行的。

這個三人組應該不斷保持一致，就像一個普通的產品團隊一樣。

當然，額外的角色/職位可能是必要的，特別是取決于組織的規模和/或產品的數量。

流程

下面的圖片顯示了主要的流程，它允許產品委員會確保在分散的情況下保持一個有凝聚力的產品策略和令人滿意的交付。值得一提的是，其他子流程或變化可以（也會）存在，這取決于每個案例。

分配責任 主DAO分配現在由產品委員會負責的角色和責任。

申請+選舉 社區成員可以在選舉期間申請填補開放的角色，社區投票選舉成員。選舉可以每年進行一次，這樣團隊就有時間來交付成果。在DAO存在的前幾個學期，這些角色可能（全部或部分）由主DAO中的一些核心團隊直接提名填補，所以產品管理的分權過程以漸進方式發生。

定義 鑒于母DAO已經定義了一定時期內（例如一個學期）的目標和目的，產品委員會將其轉換為必須解決的問題。?作為一個例子，設想母DAO設定的目標是增加Aragon法院的監護人數量（Aragon法院是web3的爭端解決系統，依靠人類監護人來裁決所產生的爭端）。產品委員會應該深入挖掘問題，采訪人們，進行用戶測試，并提出需要驗證的假設。

是否有足夠的人知道Aragon法院？

是否有足夠的激勵措施來成為監護人？

gas成本是否太高，使監護人的互動變得可行？

(對假設的驗證可以由產品委員會來完成，也可以由社區通過使用用戶研究補助金來完成。讓我們假設問題已經被確定。在這一點上，產品委員會為每個應該解決的問題定義補助金和/或賞金計劃，并在適用的情況下，將它們與可衡量的KPI目標聯系起來，這將有助于評估所產生的工作的影響。

提交建議書 一旦團隊交付，產品委員會就會審查交付，以確保質量和遵守Aragon的標準（這可以包括一系列的主題，如，UI組件，代碼標準，品牌語氣等）。該委員會應根據需要要求其他子DAO提供指導或驗證（例如，作為技術委員會如果代碼被審計）。

提案選擇 產品委員會可以咨詢社區，幫助選擇他們認為會帶來更多價值的提案--可能不止一個。最終的決定將由委員會做出，為給定的提案分配一個具體的獎勵。獎勵將以托管合同的形式支付，其中包括一個或多個里程碑--確保團隊預先知道有資金支付其工作，并將在交付后釋放。

交付 提交入選提案的團隊開始進行交付工作。這可能包括從用戶調查研究到準備部署的實際代碼。

審查 一旦團隊交付，產品委員會將審查交付，以確保質量和遵守Aragon的標準（這可能包括一系列的主題，如UI組件、代碼標準、品牌語氣等）。如果需要的話，委員會應該要求任何其他子DAO提供任何指導或驗證（例如，作為技術委員會，如果代碼應該被審計，例如）。

如果交付滿足了最初的要求，無論是代碼的交付，還是KPI目標的實現，或者是兩者的混合，產品委員會就會發放該里程碑的付款。否則，它可以要求額外的修改，并反復進行，直到交付滿足最初指定的標準。

然后，產品委員會在交付后保持對指標的跟蹤（并公開提供給ANT持有人），以便社區可以了解解決所定義的問題/機會的進展。我們還可以在此設想使用UMA KPI選項，在達到KPI目標后自動釋放資金。

有人可能會說，這種設計給了少數人太多的權力，這只是集中式的決策而已--但與傳統的組織相比，子DAO的概念本身就邀請社區成員參與關鍵的決策，盡管是以一種策劃和高效的方式。除了子DAO可以讓社區參與他們的決策外，社區本身解散子DAO、否決其決策或干預的機制也使得子DAO的設計更沒有過度集中化的風險。

為了在產品委員會內部創造更強的激勵機制以實現最佳決策，并讓其成員參與到游戲中來，我們甚至可以設想一個系統，產品委員會的當選成員可以通過押注他們自己的DAO治理代幣來 "支持 "一個去中心化團隊的提案--在成功的情況下獲得利潤（從給予其提案的團隊的獎勵中獲得），在失敗的情況下失去其股份。

DAO正處于其成熟周期的早期階段，這帶來了機遇，但也帶來了挑戰。我們看到的一個挑戰是，涌入該領域的巨額資本可能會造成一種虛假的安全感，導致DAO無視產品的采用和發展。

隨著DAO模式的擴大，更多的組織將崛起，我們相信，對去中心化產品管理的需求只會變得更加明顯。不愿意解決這個問題的DAO將被甩在后面。

Web3正在給傳統的商業和所有權模式帶來嚴重的顛覆，使社區和個人能夠參與到塑造未來的產品和服務中。如果我們能夠將正確的資源分配給正確的機會，我們就能加速這種顛覆，就像產品管理使Web2.0公司成為巨頭一樣，DPM（去中心化的產品管理）將使DAO能夠對抗這些巨頭。

Reference:

https://svpg.com/product-vs-feature-teams/

https://www.readthegeneralist.com/briefing/sushi

https://court.aragon.org/

作者：Antoine Sakho

翻譯：Kc chen

校對：Morisen

本文內容由SeeDAO翻譯公會翻譯出品

原文鏈接：

https://medium.com/@antoinesakho/why-web3-needs-product-management-6afabf903df0?

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